〔Ⅲ〕社員の“キャリア開発“を支援する『場』として、
『心理的安全性』という環境がとても“有効”です。
そこでは、社員一人ひとりが自由に“個”を活かし、
自由に｢キャリア成長｣を伸ばしていく環境を創り出し、
その結果、“自律型”組織文化が育まれます。
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今この時代、働く人が職場で最も重視しているのは、企業における自己の「キャリア成長」に対する“企業の支援”です。
そのためには、経営者は｢キャリア成長に対する支援｣を示すため、社員一人ひとりに対し、社員の｢将来のキャリアの方向性｣、｢キャリアの完成度｣、｢企業の“寄り添う”頻度｣等に対する“認知度合い”を出来るだけ“日常会話”において、お互いに自然に語っていくことが重要となります。
「組織の“キャリアマネジメント”の支援」とは、社員一人ひとりに対する「キャリア形成」のための環境を整える、ということです。つまり、ここでの“環境”とは『心理的安全性』という『場』のことを指しています。
ここは、社員が“自律的”に行動し、学び、かつ“自己成長”する『場』です。そして、その企業の者全員が『心理的安全性』という“環境(文化)”を確立していくことが当然重要になってきます。
その環境の中で、社員は｢キャリア開発｣を重ねながら、社員同士切磋琢磨して自由に“キャリア成長”を伸ばし続けていくようになります。
ここでの“自律型組織”というのは『チーム』という組織が感覚的に近いでしょう。社員は全員平等な“メンバー”という関係性です。企業内における職制上の地位(上下関係)は、“チーム”内では無関係です。メンバーは一人ひとり別々の“役割”を持っていますが、“関係性はフラット”です。
各企業において、この職制上の地位については、工夫されているようです。某大企業では、全て「(名前)さん」付けで読んでいるそうです。あるいは、上下の意味付けをなくすため、いわゆる横文字(ディレクター、マネージャー等)にしている企業もあるようです。
少なくとも、「チーム内」では、全てのメンバーは自由・平等であることが、条件です。一人でも、“権力”を持つ者が出たら、『心理的安全性』が保障されないので、｢チーム｣の“関係性”は不成立となります。要は、メンバー全員が『心理的安全性』が保障されていると“感じるかどうか”です。集団の“関係性”が重要なので、｢チーム｣という“名称”ではありません。
今後、この｢チーム｣を上手く活用していくことが、特にこれからの“中小企業”においては、｢企業成長｣の要として考えられるでしょう。
まだ、企業形態として、明確な｢ヒエラルキー(階層別)｣組織の“関係性”がある企業の場合、これからの“組織の成長”を考えると、早い時期に検討してみる必要があるでしょう。
なぜなら、『心理的安全性』という『場』は、メンバーが自分で考え、判断し、行動できる環境です。しかし、ビジネス世界では、いろいろな条件が加わってきます。特に、｢重要な条件｣として、メンバー同士は“フラット”な関係といっても、実質的には今までに“身に付いた階層意識”をどこまでクリアできるか、が問題として残ります。
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企業は社員一人ひとりに対して適切な「キャリアパス」明示することによって、“企業の方向性”を”社員と共に確認にし合う”ことが大切になります。
※ キャリアパス：組織においてキャリアを積み重ねていく上で必要な過程や道筋を示すもので、必要なスキルや能力をどのくらいのレベルで身につけるべきかを示します。
従来は、｢終身雇用制度｣や｢年功序列制度｣が機能していたため、個人が特に“キャリア”を意識する必要がなかったのです。
しかし、現在では「働き方の多様化」により、個人が自身の“キャリア”を考え(キャリアプラン)、そのための必要な経験を選択するようになってきました。
自身のキャリアを考える個人にとって、企業の明示する「キャリアパス」は“将来の指標”の参考の一つになるでしょう。
そして、一定期間ごとの、社員の「キャリアプラン」と企業の「キャリアパス」の『対話』(面談)は、社員一人ひとりのこれからの『成長』にとって大変重要な『場』となっていくでしょう。
※〈参照〉「キャリアマネジメント《３つの施策》」(面談)（⇐クリック）
※ 従って、これからの組織の形としては、『チーム制』が参考になります。特に『心理的安全性』の“場”は、社員一人ひとりの“キャリア”を成長させていくには最適な環境でしょう。
いろんなスポーツチームの監督の書籍が販売されています。特に、慶應義塾高校野球部・森林監督の“考え”は、一応｢チーム｣について参考になるでしょう。。
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